Psychologia

Awansowani do progu niekompetencji

„Zasada Petera“ sformułowana przez kanadyjskiego psychologa Laurence’a Petera, mówi o tym, że członkowie organizacji biurokratycznej awansują tak długo, aż znajdą się na poziomie, na którym nie będą już kompetentni. Czy rzeczywiście reguła ta znajduje potwierdzenie w rezultatach badań naukowych?

Podejmując decyzje na temat awansów, organizacje często wybierają pracowników, którzy mają największe osiągnięcia na swoim aktualnym stanowisku. Nie musi to jednak oznaczać, że te same osoby poradzą sobie w nowej roli. Najlepszy programista nie musi okazać się dobrym szefem zespołu, a najlepszy naukowiec – efektywnym dziekanem. Każda z tych ról wymaga bowiem innych kompetencji. W konsekwencji, ludzie awansują tak długo, aż nie są w stanie skutecznie pełnić swojej roli. Chociaż zasada Petera może wydawać się intuicyjnie słuszna, dotychczas nie została przetestowana empirycznie przy użyciu danych z faktycznych organizacji. Tę sytuację postanowił zmienić zespół trojga naukowców z czołowych amerykańskich uczelni: Alan Benson (University of Minnesota oraz Massachusetts Institute of Technology), Danielle Li (Massachusetts Institute of Technology) i Kelly Shue (Yale School of Management).

Aby sprawdzić, czy firmy rzeczywiście promują pracowników „do granic ich niekompetencji”, naukowcy przeanalizowali dane dotyczące efektywności zawodowej sprzedawców i ich kierowników z 214 firm. Za wskaźnik sukcesu sprzedawców uznano wyniki sprzedaży; wskaźnikiem zdolności kierowniczych było to, na ile pod opieką danego menadżera rosła wydajność jego podwładnych. Analizy wykazały, że wyniki sprzedaży są silnie skorelowane z awansem – firmy faktycznie promują pracowników, którzy odnoszą sukcesy na swoim stanowisku. W przypadku sprzedawców lepsze wyniki sprzedaży oznaczają większe o 15% prawdopodobieństwo awansu do roli menadżerskiej. Jednak, zgodnie z zasadą Petera, okazało się, że lepsze wyniki sprzedaży oznaczają gorsze funkcjonowanie w uzyskanej później roli menadżera sprzedaży: gdy promowany jest sprzedawca o wysokich wynikach, jego zespół uzyskuje gorsze wyniki. Ten wzór relacji utrzymywał się niezależnie od tego, czy sprzedawcy zostali awansowani do roli kierowniczej w ramach własnego zespołu, czy zostali menadżerami nowych zespołów.

Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda i Cesare Garofalo zastosowali technikę symulacji relacji człowieka ze środowiskiem, zwaną modelowaniem agentowym (ang. agent-based modelling, ABM) i pokazali, że w świecie, gdzie zasada Petera jest prawdziwa, sposób awansowania oparty o sukces na danym stanowisku sprzyja obniżeniu efektywności całej organizacji. Co ciekawe, kolejne symulacje wykazały, że – niezgodnie z intuicją – w tej sytuacji najlepszym sposobem na poprawę efektywności w przedsiębiorstwie jest wybór najlepszego i najgorszego pracownika, a wśród nich kierownik powinien być wybierany całkowicie losowo. Za tę pracę otrzymali w 2010 roku nagrodę Ig Nobla w dziedzinie zarządzania.

Wyniki badań pokazały więc, że firmy kierują się osiągnięciami pracowników, gdy podejmują decyzje o awansach. Objęcie funkcji menadżerskiej jest bardziej prawdopodobne, gdy pracownik odnosił sukcesy na swoim stanowisku. Niestety, nie jest to dobrym predyktorem jego skuteczności w roli kierownika.

Więcej informacji:
(C) Zdjęcie unsplash.com
Benson, Alan and Li, Danielle and Shue, Kelly, Promotions and the Peter Principle (February 12, 2018). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3047193
Print Friendly, PDF & Email

O autorze

Marta Roczniewska

Doktor psychologii ze specjalizacją w dziedzinie psychologii pracy i organizacji. Pracuje na sopockim wydziale Uniwersytetu Humanistycznospołecznego SWPS. Jest członkiem Consumer and Organizational Psychology lab (coblab.org) oraz Higgins Lab przy Uniwersytecie Columbia (NY). Jej zainteresowania badawcze dotyczą dopasowania między człowiekiem a środowiskiem zawodowym, zaangażowania w miejscu pracy i psychologii kreatywności. W wolnym czasie poznaje świat podróżując, smakując i rozmawiając.