Psychologia

Etyka w biznesie – gdzie leży problem?

Lider, kierownik, przełożony czy po prostu szef powinien nie tylko organizować pracę podlegających mu ludzi, ale także wyznaczać standardy jej wykonywania. W tym standardy moralne, które jasno definiują, które zachowania spotkają się z aprobatą przełożonego, a które zostaną przez niego definitywnie potępione. Niestety podział na to co dobre i złe komplikuje jeden bardzo prozaiczny i doskonale znany każdemu człowiekowi element osobowości – własny interes.

Niek Hoogervorst oraz jego zespół postanowili przyjrzeć się w jakich warunkach nieetyczne zachowanie podwładnego zostanie potępione przez lidera grupy. Uzyskane wyniki wykazały, że oceny przełożonych uzależnione są od stopnia odpowiedzialności jaką ponoszą oraz tego czy nieuczciwe postępowanie pracownika przynosi im finansowe korzyści.

W przeprowadzonym przez psychologów eksperymencie 102 studentów myślało, że pracuje w czteroosobowych grupach, na czele których stanęli w roli liderów. Zadaniem uczestników było nadzorować i koordynować pracę zespołu, z którym mogli komunikować się w określonych momentach. Szefowie dowiedzieli się, że grupa może uzyskać bonus finansowy, jeżeli uzyskany przez zespół wynik będzie jednym z dwóch najlepszych spośród wszystkich drużyn.

Z 99 badanych studentów, aż 79,8% zgodziło się, że lider w najwyższym stopniu potępi nieetyczne zachowanie, gdy będzie ono jawne oraz nie przyniesie mu konkretnych korzyści.

Osobą odpowiedzialną za wykonanie matematycznego zadania, polegającego na rozwiązaniu pięciu równań, był jeden z członków zespołu. Liderzy dowiadywali się, że osoba ta rozwiązała wszystkie pięć zadań, a jej wynik pozwolił uzyskać drużynie obiecany bonus. Na tym etapie wszyscy badani studenci otrzymywali dokładnie te same informacje. Jednak od tego momentu badacze wprowadzili dwa czynniki, które wpłynęły na decyzje podjęte przez liderów.

Pierwszym była odpowiedzialność. Część badanych dowiedziała się, że cała komunikacja między członkami zespołu, w tym także z liderem, będzie zachowana i możliwe, że inne grupy będą mogły ją przejrzeć. Pozostałej części powiedziano, że wymiana informacji w grupie jest całkowicie poufna, nie zostanie nigdzie zapisana i nikt nie będzie miał prawa  wglądu do niej.

Drugim czynnikiem była instrumentalność czyli stopnień, w jakim lider partycypował w uzyskanym przez jego podwładnych bonusie. Tym razem połowa uczestników dowiedziała się, że bonus dzielony jest tylko między pracowników, albo w przypadku drugiej połowy, że większa cześć dodatkowych pieniędzy trafi na konto lidera.

"Greed is good". - Gordon Gekko

Na koniec każdy z badanych otrzymywał notatkę od osoby, która odpowiedzialna była za rozwiązanie matematycznych zadań. Wynikało z niej, że osoba ta oszukiwała, ponieważ na stole leżała kartka z odpowiedziami wcześniejszego uczestnika eksperymentu, które podwładny po prostu przepisał. Zadania były bardzo trudne i bez tej pomocy, grupa na pewno nie uzyskałaby tak wysokiego wyniku. Hoogervorsta i jego kolegów interesowało w jakim stopniu lider potępi nieetyczne zachowanie swojego podwładnego.

W przypadku niskiej odpowiedzialność, kiedy informacja o oszustwie nie miała prawa ujrzeć światła dziennego, dezaprobata nieuczciwego zachowania przez liderów nie zależała od ich interesu. Bez względu na to czy zarabiała grupa czy tylko jej przywódca, stopień potępienia nieetycznych praktyk był podobny. Jednak gdy oszustwo mogło wyjść na jaw, oceny liderów zmieniały się o 180 stopni.

Zgodnie z tym czego powinniśmy oczekiwać od przywódców lub liderów, potępiali oszustwo gdy byli na świeczniku. Problem w tym, że ostrość ich sądów zmalała drastycznie, gdy uzyskany w nieetyczny sposób bonus w większej części miał trafić na ich konto. Interes własny wpłynął na moralność liderów tak mocno, że nawet fakt jawności niewłaściwego zachowania, nie zachwiał ich sądami.

Jest to o tyle ciekawe, że w drugim badaniu naukowcy wykazali, że pracownicy doskonale zdają sobie sprawę z tego w jakich warunkach ich przełożony przymknie oko na oszustwo. Z 99 badanych studentów, aż 79,8% zgodziło się, że lider w najwyższym stopniu potępi nieetyczne zachowanie, gdy będzie ono jawne oraz nie przyniesie mu konkretnych korzyści.

Mamy podręcznikową sytuację, w której pracownik wie, że jeżeli zamierza postąpić nieetycznie, powinien wziąć pod uwagę interes swojego przełożonego. Brzmi banalnie? Owszem, jednak jest to pierwszy dowód empiryczny świadczący o dużej elastyczności moralnej ludzi, którzy powinni świecić przykładem. W świetle wydarzeń z ostatnich trzech lat, pogłębiającego się kryzysu oraz co raz głośniej podnoszonego tematu etyki w biznesie, warto poważnie zastanowić się nad wynikami psychologów. Tym bardziej, że studenci w rolach liderów zyskiwali bonusy w postaci kuponów do sklepów internetowych, a nie wielomilionowe wynagrodzenia.

ResearchBlogging.org

Więcej informacji:
Hoogervorst, N., Cremer, D., & Dijke, M. (2011). Why Leaders Not Always Disapprove of Unethical Follower Behavior: It Depends on the Leader’s Self-Interest and Accountability Journal of Business Ethics, 95 (S1), 29-41 DOI: 10.1007/s10551-011-0793-1
Print Friendly, PDF & Email

O autorze

Konrad Bocian

Absolwent Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Sopocie oraz doktorant Interdyscyplinarnych Studiów Doktoranckich SWPS. Jego zainteresowania naukowe skupiają się wokół psychologii moralności, wpływu języka na poznanie i emocje oraz agresji. W wolnym czasie fan serii PES, magazynu Polityka, kolarstwa górskiego oraz pokera w wersji Texas Hold'em.