Złe decyzje mogą być zaraźliwe!

Badania psychologiczne pokazują, że stany emocjonalne mogą rozprzestrzeniać się niczym grypa. Widząc płacz – zarażamy się smutkiem, uśmiech – radością, zaś myślenie o starości skutkuje wolniejszym poruszaniem się. Co więcej istnieją również dowody na to, że możemy zarazić się czyimiś irracjonalnymi procesami myślowymi.

Każdy, kto próbował kiedyś „rozkręcać” własny biznes i stracił trochę inwestując w zaistnienie na danym rynku, wie co to są koszty utopione (ang. sunk costs). Albo na przykład inwestował ogromne pieniądze w mieszkanie, które planował sprzedać. Remontował podłogi, wymieniał okna i malował ściany, chociaż wiedział, że wartość nieruchomości nie wzrośnie proporcjonalnie do wniesionych kosztów.

To napędzanie jest sterowane przez procesy motywacyjne (Kunda, 1990), takie jak chęć uzasadnienia wcześniejszych decyzji (Staw, 1976), dlatego ludzie zazwyczaj po podjęciu jednej decyzji, brną w kolejną niekoniecznie właściwą. Ta eskalacja zaangażowania występuje właśnie wtedy, gdy inwestujemy zasoby w jakimś celu, ale cel nie zostaje osiągnięty. W obliczu niejednoznacznego wyboru, gdy zwiększone zasoby pozwolą go osiągnąć, zwiększamy pierwotną inwestycje (eskalacja).

Innym ważnym motywem społecznym jest potrzeba autowaloryzacji (Bradley, 1978; Weinstein, 1980). Chcemy widzieć siebie w pozytywnym świetle, a brak osiągnięcia zamierzonego celu powoduje dysonans, który próbujemy zmniejszyć, podtrzymując swoje pierwotne decyzje, mając nadzieję, że w końcu przyniosą nam korzyści (Festinger, 1957; Sivanathan, 2008; Staw, 1976).

Próbując uniknąć błędu eskalacji nietrafionych strategii, ludzie nierzadko pytają o poradę przyjaciół, wspólników czy współmałżonków. Czy jednak osoby nam bliskie i zaangażowane mogą spojrzeć obiektywnie na nasze działanie? Czy raczej związani z nami, będą popełniać takie same błędy, kontynuując naszą strategię inwestowania za wszelką cenę?

Psycholog społeczny Adam Galinsky z Northwestern University wraz ze współpracownikami postanowili to sprawdzić, dlatego poprosili studentów o podjęcie kilku decyzji dla fikcyjnej osoby, której nie znali. Uczestników badania podzielono na dwie grupy. Manipulowano stopniem poczucia związku z rzekomą osobą. W pierwszej grupie przyjmowania perspektywy, badani odczuwali z nią silny związek (mieli zastanowić się jak osoba się czuła i dlaczego podejmował takie decyzje), w drugiej grupie warunku obiektywnego, uczestnicy byli proszeni o obiektywność w ocenie osoby, bez angażowania się w jej myśli i uczucia.

W badaniu użyto wysędziowanego scenariusza eskalacji (Staw, 1976), w którym uczestnicy czytali o studencie, który miał zainwestować 5 milionów dolarów w jeden z wydziałów firmy A&S. Dowiadywali się również, że student zdecydował się zainwestować w wydział Konsumentów, który jak się okazało działał gorzej od wydziału Przemysłowego, który odrzucił. Następnie byli informowani o tym, że student został teraz mianowany vice finansistą tej firmy i miał zainwestować dodatkowe 10 milionów dolarów w dowolnej proporcji pomiędzy tymi wydziałami. Uczestnicy byli proszeni o pomoc w tych dodatkowych inwestycjach. Kwota zainwestowana w wydział Konsumenta był miarą eskalacji zaangażowania. Przewidywano, że w grupie przyjmowania perspektywy uczestnicy będą bardziej skłonni inwestować w wydział pierwotnie wybrany przez studenta.

Zgodnie z przewidywaniami, uczestnicy, którzy wczuwali się w sytuację nieznanej im osoby, inwestowali istotnie więcej w wydział Konsumenta, w przeciwieństwie do uczestników, którzy przyjmowali obiektywną perspektywę – inwestowali więcej w wydział Przemysłowy.

Wyniki badań Galinskiego i współpracowników pokazują, że gdy jesteśmy psychologicznie związani z osobą, która zainicjował pewną decyzje, prawdopodobnie będziemy brnąć w trefną strategię decyzyjną, nawet wtedy gdy będziemy ponosić szkody takiego stanu rzeczy. Badacze nazwali to zjawisko zastępczym uwięzieniem (ang. vicarious entrapment). Sukces decyzji jest uzależniony nie tylko od fizycznej separacji, ale także od separacji psychologicznej osób, które je podejmują.

Galinski mówi, że ten wynik jest przestrogą, aby strzec się zjawiska eskalacji, szczególnie w firmach biznesowych. Nie wystarczy zlecać podejmowania decyzji kilku obcym osobom, ponieważ w rzeczywistym świecie ludzie są ze sobą powiązani jeszcze bardziej. Przykładowo może łączyć ich lokalizacja (wydział w firmie), atrybuty (płeć) lub nawet kultura (Markus & Kitayama, 1991).

Okazuję się, że najlepszym lekarstwem na zarażenie się złymi decyzjami, jest rozdzielenie dwóch osób i zapewnienie minimalnej bliskości psychologicznej pomiędzy nimi. Dlatego nie warto zakładać interesu z bratem czy współmałżonkiem. Lepiej jest wprowadzić do firmy kogoś z zewnątrz, kto przełamie błędne koło trefnych decyzji. Jak mówi Galinski: “To prawda, że wtajemniczone, bliskie nam osoby szybciej podejmą decyzje, ale kiedy jesteś już na samym dnie niepowodzenia, może pomóc Ci tylko ktoś niezaangażowany”.